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Dinero

Empresas eficaces

JUAN MANUEL GONZÁLEZ CERDA / EL SIGLO DE TORREÓN
lunes 15 de agosto 2022, actualizada 7:23 am

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Las empresas deben evolucionar para crecer y subsistir, aplicar criterios de desarrollo y objetivos amplios, retadores. Determinar un conjunto de principios que definan claramente lo que las empresas deben hacer para prosperar.

Es imperativo que las empresas tengan un orden institucional que fomente la cooperación entre todos los miembros, acabar con los intereses personales desestabilizadores. Una estrategia eficaz y duradera es cambiar la naturaleza de las relaciones laborales. Los amigos cooperan más que los extraños. Las empresas eficaces gastan una gran cantidad de energía en la creación de fuertes lazos sociales entre los empleados.

Las actividades grupales que forjan fuertes conexiones interpersonales pueden parecer superfluas para quienes no creen que socializar constituye un verdadero trabajo; sin embargo, así como los juegos que juegan los niños no son solo juegos, sino encuentros seguros con el mundo real, las socializaciones que promueve la empresa es un puente efectivo para construir relaciones e influir en el rendimiento.

Las empresas necesitan cambiar, evolucionar, a menudo no lo hacen. Estas empresas fracasan porque no pueden adaptarse a las condiciones cambiantes y sucumben a la verdad del capitalismo en el que solo los más aptos sobrevivirán. Si bien los empleados a menudo son retratados como los villanos en estos escenarios por su resistencia al cambio, la gente, de hecho, es susceptible de cambiar en todas las facetas de sus vidas cuando creen en la necesidad e idoneidad del cambio.

En organizaciones eficaces, los líderes ponen fin a la parálisis generando un consenso de significado y acción. Crean una mentalidad positiva para el cambio, convencen a otros del valor y la legitimidad de los esfuerzos que hacen para cambiar y luchan contra las fuerzas sistémicas de la inercia institucional que bloquean a las empresas.

La convicción y el coraje son compañeros útiles en este viaje, ya que no todos los cambios son evidentes y deben hacerse antes de que sea evidente su necesidad y de que se cierre la ventana de oportunidad.

No todas las muertes empresariales son evitables. Pero las empresas no tienen que quedarse indefinidamente al borde de la vida ni morir prematuramente. La vida y la continuidad de una empresa dependen de que sus líderes tengan el juicio y la habilidad de anticiparse al futuro para preparar a sus empresas para lo que les espera. Quienes manejan las empresas deben evitar que en el futuro a mediano y largo plazos se puedan satisfacer las demandas que requieren los nuevos mercados y gustos de los consumidores, y evitar verse frustradas por impulsos a corto plazo.

Las empresas exitosas son disciplinadas y flexibles a la vez, reacciona con prudencia a lo inesperado durante tiempos turbulentos y son flexibles cuando se les impone una gran demanda.  Esta capacidad de transformarse situacionalmente en respuesta a las demandas de los clientes y del mercado se logra normalmente mediante una mejor automatización y adiciones de personal en número o en función, para alinear la tecnología y las personas con lo que los clientes quieren y cuando lo desean.

Es de sobra conocido que existe un vínculo entre la calidad de un entorno de trabajo y la salud, la satisfacción y el rendimiento de los empleados. De hecho, las dimensiones básicas de la calidad ambiental en interiores, como el confort térmico, la calidad del aire, la iluminación, la calidad acústica y las características ergonómicas de los muebles, se relacionan positivamente con un mejor rendimiento. La calidad del medio ambiente es un competidor potencial de los escasos recursos mentales y emocionales que pueden permitir o socavar el aprendizaje y el rendimiento de las tareas. 

Las tareas complejas requieren una combinación diversa de puntos de vista y habilidades para completarse satisfactoriamente.  Diversos estudios muestran que la diversidad racial y de género mejoran el rendimiento de los grupos de trabajo, los equipos de alta dirección y los consejos de administración cuando prevalecen las condiciones de inclusión. Sin embargo, sin un liderazgo experto y condiciones de seguridad psicológica, la diversidad en los grupos puede crear facciones y fricciones interpersonales llamadas «líneas divisorias» que deben eliminarse mediante esfuerzos continuos que hagan que las personas se sientan significativas, queridas y bienvenidas.

Un programa de gestión del talento eficaz es aquel en el que una empresa tiene una gran cantidad de candidatos a puestos de trabajo, una cobertura suficiente y competente de los puestos existentes, planes de sucesión en toda la organización y una serie de programas de apoyo: asesoramiento y desarrollo profesional, talleres de planificación de la carrera y evaluaciones profesionales, programas de tutoría y entrenamiento y asistencia educativa y de formación interna para aumentar los objetivos profesionales de los empleados.

El cambio implica un cambio significativo en la cultura y las operaciones que implica un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, toma de decisiones participativa, formación exhaustiva, resolución colaborativa de problemas y confianza del equipo.

A pesar de la retórica de atraer y retener a los mejores, el talento total de las empresas mexicanas suele ser mediocre. La razón es sencilla. Las decisiones relativas a la contratación, la paga, los ascensos y la retención se basan en factores distintos del mérito, como los lazos de amistad, la permanencia, el favoritismo, la política y la discriminación.

Las consecuencias para las empresas son obvias. Por el contrario, cuando se ejecutan bien, los planes de pago por rendimiento basados en el mérito para aumentar la satisfacción laboral y motivar a la acción y, cuando se estructuran adecuadamente, son fundamentales para producir entornos en los que lo mejor ayude al resto. 

La gente comparte un objetivo común, cada miembro del equipo se considera indispensable para el éxito de su objetivo, todos los miembros tienen interés en el éxito de los demás y dependen unos de otros para dar lo mejor de sí. Se anima a cada miembro a ser el mejor aprendiendo de los demás y participando en una competencia interna sana, similar a la deportividad, en la que las personas se esfuerzan por la excelencia personal, pero amablemente asesoran e instruyen a los demás cuando se les solicita.

Quienes hemos trabajado en una empresa conocemos el poder afectivo del liderazgo y sus efectos en la cultura, tanto buenos como malos. Por un lado, los efectos adversos de la supervisión abusiva y la descortesía de la salud mental y física, por otro lado, las prácticas de gestión inclusivas y de apoyo que ofrecen garantías de seguridad y permiten a las personas asumir riesgos razonables, cometer errores, alzar la voz y desafiar el statu quo, pedir ayuda y solicitar recursos para realizar mejoras.

Las pruebas demuestran abrumadoramente que los líderes que pueden producir entornos seguros, animan a los empleados a interactuar de manera más abierta y beneficiosa, aprender y crecer, a mostrar una mayor creatividad y pensar en sí mismos como actores potentes y eficaces.

A pesar del conocido valor del liderazgo, las organizaciones suelen mostrar poco interés genuino en la calidad del liderazgo al prescindir de evaluaciones significativas y al ser demasiado complacientes con los gerentes o jefes de grupo que pueden ser productivos, pero son tóxicos para la cultura de la organización.

Las organizaciones que sobresalen son las que trabajan diligentemente para desarrollar líderes más ilustrados que adopten audazmente las prácticas corporativas sostenibles y estén en sintonía con las necesidades humanas básicas y el bienestar.

Fuente de referencia: Michael O'Malley, Profitably Healthy Companies. [email protected]

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